Iberoamérica: unidad cultural en la diversidad
Organización de Estados Iberoamericanos Para la Educación, la Ciencia y la Cultura

Formación en Administración y Gestión Cultural Séptima Entrega

Índice

V. La Administración de Organizaciones Culturales

Sergio de Zubiría y Marta Tabares

1. El proceso administrativo: recursos técnicos, económicos y conformación de equipos humanos.

La creación de instancias institucionales y las complejas relaciones en la agrupación de agentes, líderes y creadores con complejos factores ideológicos, políticos y económicos, constituyen grandes desafíos en el funcionamiento de las organizaciones culturales.

Todo proceso administrativo busca articular las finalidades y los objetivos que pretenden alcanzar las organizaciones culturales, sin convertir en obstáculo las distintas miradas filosóficas complejas y heterogéneas que caracterizan la concepción del trabajo cultural.

Entendemos por organización el "conjunto de dos o más personas" que trabajan juntas en forma estructurada para alcanzar un objetivo específico, o un conjunto de objetivos, metas y finalidades propuestas (Stoner, Freeman, 1992).

Una organización es consecuencia de la coordinación del trabajo de todos; es la búsqueda y conservación del esfuerzo de todos, así como el permanente análisis de los procesos culturales, las necesidades y aspiraciones de la comunidad y de su entorno, que logra hacer de estas aspiraciones y necesidades el objetivo de la organización.

Un proceso administrativo en las organizaciones culturales se logra configurar cuando se cuenta con la articulación de tres momentos importantes:

1. Conformación y consolidación de los Equipos de Trabajo: selección, capacitación y desarrollo
2. Un trabajo de relaciones en una estructura organizativa: división y agrupación del trabajo, división de la organización en departamentos y asignación de actividades y responsabilidades.
3. Dotación de recursos técnicos y económicos: lugar de trabajo, capital, información, medios de trabajo (equipo, herramientas, recursos, etc.).

Independientemente de la naturaleza y el tamaño de la organización, ésta debe definir el proceso administrativo en niveles para asumir con mayor certeza los desafíos externos e internos.

1. Nivel institucional o estratégico: Es el nivel donde se toman las decisiones y donde se establecen los objetivos de la organización, como también las estrategias para alcanzarlos.
2. Nivel intermedio o táctico: Es el nivel que cuida de la articulación interna entre el nivel estratégico y el nivel operativo. Se encarga de escoger los recursos necesarios y llegar a la comunidad con las alternativas para la consolidación, fortalecimiento y conservación de lo cultural o con los productos, bienes y servicios culturales. Es el nivel que adecua las políticas y decisiones establecidas por el nivel estratégico en acciones y resultados operativos.
3. Nivel Operativo: Denominado también Nivel Técnico, es el área del trabajo básico relacionado directamente con la actividad de la organización cultural. Por las características de los bienes y servicios culturales, las personas que trabajan en estos niveles son para la mayoría de los procesos culturales las que tienen relación directa con los protagonistas de los procesos para la producción de bienes, servicios o productos culturales. Interactúan directamente con los creadores y líderes para la consolidación del trabajo institucional

En épocas de cambios tan rápidos como los que están sucediendo es de suma importancia trabajar para que las organizaciones culturales sean flexibles, ágiles y con capacidad de adaptación. Deben desarrollar bases tecnológicas para responder adecuadamente a las necesidades y aspiraciones que les presentan las comunidades y el medio ambiente.

Ser una organización cultural flexible implica un minucioso análisis del mundo cultural, los retos y desafíos y realizar un examen permanente de las variables sociales, tecnológicas, económicas y políticas en general y hacer cotidiano el análisis de todos los factores externos que de una u otra forma afecten la organización cultural ya sea brindándole oportunidades o amenazas que la pueden desestabilizar.

Internamente, la organización cultural se debe proponer la revisión de la capacidad de respuesta a los desafíos de los procesos culturales locales o mundiales; es decir, mirar su propia vida y, ante todo, compararse entre lo que ella es hoy y aquello que desea ser en el entorno.

1.1. Lo económico en las organizaciones culturales

Una guía para la dirección de las organizaciones culturales es la información financiera. Ayuda a los directivos y los orienta en la elección de las estrategias más convenientes a largo plazo y facilita la toma de decisiones a corto plazo. Esta información financiera también condiciona, como en cualquier organización, las operaciones cotidianas, permite a la dirección no perder de vista los temas centrales y dar atención inmediata a estos.

A lo largo de la historia es común encontrar que lo social y la cultura suelen ser las áreas con menores recursos económicos para su funcionamiento. Las organizaciones culturales se han ingeniado dinámicas que les permiten el funcionamiento con muy escasos recursos, y para lograr administrar los recursos que poseen, han empezado a involucrar componentes y análisis financieros en los procesos administrativos.

El análisis financiero permitirá a los directivos de la organización trabajar conjuntamente en beneficio de los objetivos corporativos. Estos deberán entender que las cifras financieras sólo son un reflejo de lo que está ocurriendo, de la situación real de la organización en términos económicos.

Ligado a la planeación financiera están los presupuestos, que son el resultado del desarrollo de un buen manejo del proceso gerencial, en donde se establecen los objetivos, estrategias y planes. El presupuesto se considera una parte importante del ciclo administrativo y, más concretamente, parte integrante del sistema total de administración.

El presupuesto puede definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. No existe herramienta administrativa que ofrezca tanta dirección operacional como un presupuesto bien planeado. Esto permite la participación de todos y facilita el establecimiento de las metas.

Los presupuestos ayudan a las organizaciones a identificar sus oportunidades, corregir sus debilidades y asignar los recursos económicos con inteligencia y creatividad.

En las organizaciones, las decisiones gerenciales básicas para el funcionamiento administrativo son: inversión, operación y financiación.

1. La inversión determina la estructura de inversión de la organización.
2. La operación facilita la información de los resultados obtenidos en un período dado (utilidad o pérdida).
3. La financiación determina la estructura económica de la organización cultural, es decir, el monto de sus pasivos y su capital contable.

Estas tres decisiones están íntimamente relacionadas entre sí e implican un manejo efectivo de flujo de fondos con base en la existencia de unos objetivos.

El administrador financiero se responsabiliza de dos tareas fundamentales:

1. La búsqueda de los fondos suficientes en las mejores condiciones que permiten a la organización un máximo beneficio con un mínimo costo.
2. Asignar los fondos de la manera más eficiente y determinar el monto apropiado de los fondos que debe manejar la organización, su tamaño y crecimiento.

Una organización cultural con un buen manejo en el presupuesto necesita realizar las tareas de análisis, planeación, elaboración, ejecución, control y evaluación.

Las clases de presupuestos son:

La administración de organizaciones culturales debe analizar los estados financieros para tener una visión coherente del desarrollo, historia y perspectivas de la organización.

Existen tres documentos de los que se obtienen los datos para el análisis financiero:

1. El balance general: Se trata de un documento estático que refleja o proporciona una instantánea visión de los activos, pasivos, patrimonio y capital de la organización en un instante determinado del tiempo. El análisis de estos movimientos proporciona la información financiera de la organización.
2. La cuenta de utilidades, o ganancias y pérdidas, cuantifican y explican los beneficios o las pérdidas de la organización a lo largo del período de tiempo delimitado por los dos balances. Extrae algunos valores de ambos balances, de modo que no es independiente de ellos. No es posible alterar un valor en la cuenta de ganancias y pérdidas sin un ajuste correspondiente en el balance.
3. El cuadro de origen de aplicación de fondos, estado de flujo de fondos o también, cuadro de financiación, depende a la vez de los balances y de la cuenta de ganancias y pérdidas, recoge los movimientos de ambos, de modo que aunque es el más reciente en el tiempo, es considerado como el más importante para explicar las actividades financieras de la organización.

1.2. La financiación en las organizaciones culturales

Las organizaciones culturales también producen riqueza, generan empleos y proporcionan recaudos tributarios. Un claro ejemplo es el éxito de las industrias culturales dedicadas al entretenimiento hoy a nivel mundial, cuya matriz es la producción cultural. Esta organización se sitúa entre las cinco mayores del mundo; la televisión, la radio, las fonográficas y editoriales, tienen en la creación artística la materia prima esencial para el desarrollo de sus productos y servicios.

Un reto para la administración es el financiamiento. Se está generando en muchos países una conciencia para el apoyo a las manifestaciones culturales, motivados por el valor que tiene para la empresa el acercarse a la comunidad desde sus manifestaciones culturales; también colaboran con la idea de facilitar los procesos que permiten elevar la calidad de vida de las comunidades.

A la gran empresa, las industrias y el sector financiero, ha empezado a interesarles la participación en los programas que consolidan procesos culturales, muy especialmente porque mantienen la imagen de beneficencia en el medio en donde actúan. Así, el apoyo a las acciones de las organizaciones culturales les permite ganar imagen de la empresa junto al público.

En muchas oportunidades la empresa ha financiado procesos culturales entre sus empleados porque colabora en la cualificación, mejora los ambientes y permite, en muchas ocasiones, el disfrute de beneficios fiscales.

Pero la realidad latinoamericana es débil en las relaciones arte-empresa. En la mayor parte de los países no existen leyes de incentivos fiscales, la percepción de la utilidad y el retorno que la inversión en eventos culturales puede brindar es muy baja y en casi ningún país existe costumbre de inversión empresarial en las artes.

No obstante, comienzan a incorporarse elementos muy importantes de participación empresarial, y en casos como los brasileños y colombianos, la vinculación de aerolíneas y empresas multinacionales nos permiten vislumbrar un futura más alentador. (Documento: El marketing Cultural. Octavio Arbeláez 1996).

Las organizaciones culturales tienen el reto de diseñar programas que permitan el financiamiento y la transformación de las relaciones entre benefactores y beneficiarios de los procesos culturales aprovechando la necesidad cada vez mayor que tienen las empresas de grandes capitales de comunicarse con el universo de consumidores de forma diferenciada.

A través de la historia, y con unas características muy cercanas a la creación, se vincula con una fuente de financiación el mecenazgo, inicialmente vinculado al ejercicio del poder. Esta relación se desdobla en la era moderna hacia otras alternativas de financiamiento que, para mejorar, reconocen la necesidad que tienen las organizaciones culturales del mercadeo de sus productos, bienes y servicios culturales, reconociendo para la actividad cultural la importancia central de la creatividad.

El mercado es considerado como el resultado de la propia obra: las ventas directas (ingresos directos). Entendiéndose aquí el valor del producto cultural individualizado a cada consumidor. Así, a un espectáculo teatral corresponde una expectativa de recursos generada por la venta de boletas de entrada. De esta misma forma, los lectores de alguna obra, al adquirirla, están contribuyendo a la amortización de sus costos. En las artes plásticas, el que se vendan o no las obras expuestas determinarán el retorno comercial de la exposición.

Para América Latina funciona este binomio de manera inversa porque se trata de un mercado reducido de consumidores culturales que se entiende en la UNESCO como: “La producción y la distribución de bienes y servicios culturales en larga escala y de acuerdo con una estrategia basada más en consideraciones económicas que en preocupaciones de desarrollo cultural”, pertenecen la industria editorial, fonográfica, cinematográfica que cuentan además, con un gran circuito de medios a los cuales impactan con sus productos.

Las organizaciones culturales del ámbito de las industrias culturales no vive las penurias del financiamiento de las organizaciones culturales dedicadas al fortalecimiento de procesos culturales o a la creación artística desde escenarios más comunitarios. Estas organizaciones culturales buscan establecer las matrices, los arquetipos de la creación artística, y como resultado a la gestación artística, investiga lenguajes, juega con el mundo expresivo en lo nuevo, discute lo establecido subvierte y chocan.

Algunos estudiosos han planteado aspectos importantes para tener en cuenta en la solicitud de financiación para las organizaciones culturales:

1. Presentar proyectos o programas para la financiación con una definición clara de los objetivos por alcanzar.
2. Acompañar al proyecto con una gestión en la que se haga manifiesto el compromiso de la organización cultural frente al proyecto.
3. Diseñar sistemas de evaluación y control que permitan claridad y transparencia en el manejo de los recursos de la organización.
4. Ofrecer una agilidad administrativa en la organización que facilite la información a tiempo sobre el estado del proyecto.

1.3. Los equipos de trabajo en las organizaciones culturales

En muchas de las organizaciones culturales el activo más importante y casi siempre el único lo representan las personas vinculadas a la organización, en la mayoría de los casos son arte y parte. Son personas con alto compromiso y con muchas necesidades de programas de formación en las comunidades.

Todo el proceso administrativo tiene un soporte en la organización: los equipos de trabajo, como “el conjunto de personas organizadas formalmente para lograr una comunicación efectiva alrededor de la tarea, transmitiendo información, canalizando problemas, proponiendo mejoras y soluciones que conducen a consolidar la calidad en el servicio. (Posada Moreno & Asociados).

Los agentes y actores en una organización son quienes le dan vida y estilo propio: son quienes deben garantizar el logro de las variables organizacionales y la satisfacción de las necesidades y aspiraciones culturales de la comunidad o de un grupo social determinado.

La administración de estos equipos de personas depende de un trabajo interdisciplinario, porque implica conceptos de psicología ocupacional y organizacional, de sociología organizacional, de ingeniería industrial, de derecho laboral, de salud ocupacional, de ingeniería de seguridad, de medicina del trabajo, de ingeniería de sistemas, etc.; sin embargo, no hay leyes o principios universales para su administración.

Todo proceso administrativo del personal depende de la situación organizacional: del ambiente, de la tecnología, de las políticas, de la visión y misión, de la filosofía administrativa y, sobre todo, de la calidad y cantidad de personas dispuestas al trabajo cultural.

Esta área de la administración implica la planeación de las acciones que permiten desarrollar y consolidar el equipo de personas como:

1. La investigación en el medio de profesionales, líderes, creadores y gestores culturales.
2. Establecer en el plan las acciones para la consecución.
3. Descripción de los cargos y perfiles ocupacionales para la preselección y selección de las personas que harán parte del equipo de trabajo.

En el proceso de administración del personal se contemplan actividades como:

• Vinculación y socialización.
• La contratación o nombramiento.
• Preinducción, inducción, entrenamiento y capacitación.
• La identificación de una política de salarios, la remuneración directa e indirecta y los beneficios sociales.

Si bien estos procesos son importantes, no se debe olvidar que los ambientes de trabajo también son importantes y comprenden los procesos relacionados con la atención en trabajos como:

1. Salud ocupacional: higiene y seguridad, medicina del trabajo, ergonomía, recreación.
2. Desarrollo de las personas del equipo: planes de capacitación, cuadros de reemplazos, planes de carreras, análisis del desempeño y programas de retiro ocupacional.
3. -Banco de datos y sistemas de información de candidatos para la ejecución de proyectos o para la conformación de los equipos de la organización.

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2. Modelos de administración de organizaciones culturales

Las organizaciones culturales son extremadamente heterogéneas y diversas en tamaño, características, estructura y objetivos diferentes; unas, lucrativas como empresas, con éxito; otras, sin animo de lucro, como las fundaciones, cooperativas, asociaciones comunitarias, etc. Algunas se conciben desde los gobiernos locales, regionales o nacionales.

Es importante reconocer que para los países de Iberoamérica las organizaciones culturales que surgen como resultado de las propuestas organizativas de la comunidad son entidades creadas en las dinámicas sociales y en la conjugación de intereses ciudadanos. Los fondos son aportados por miembros y en la mayoría de los casos con destinos específicos.

Pero cualquiera que sea la naturaleza y el tamaño de la organización, éstas necesitan ser ADMINISTRADAS.

En las organizaciones culturales se debe entender que la administración es la conducción racional de las actividades de una organización, es decir la administración es algo imprescindible para la existencia, supervivencia, crecimiento y desarrollo de las organizaciones.

La naturaleza del trabajo, la concepción de lo cultural y la incertidumbre de la financiación para la realización de los programas institucionales tradicionalmente ha generado, en muchas organizaciones culturales, resistencia para diseñar un proceso administrativo.

Para consolidar la gestión cultural desde organizaciones culturales es necesario que los líderes, creadores y administradores comprendan que las aspiraciones culturales, los propósitos de producir servicios o bienes culturales consolidados, con capacidad de crecimiento institucional y, sobre todo, bienes, servicios y productos reconocidos socialmente y aceptados en la comunidad deben identificar procesos administrativos con cuatro funciones básicas:

1. Planeación.
2. Dirección.
3. Organización.
4. Seguimiento y Evaluación.

Estas funciones deben estar acompañadas de un estilo de gerencia amplia, flexible y participativa. El gerente, como gestor cultural, identifica e interpreta los mensajes cada vez más rápidos del entorno para traducirlas en acciones internas que orienten a los colaboradores en un ejercicio claro del liderazgo.

Así, la dirección de una organización cultural propicia el trabajo en equipo, las relaciones interpersonales, el pensamiento corporativo y la solución de conflictos en los consensos y disensos, buscando la integración del talento humano y los recursos para la creación del bien, servicio o producto cultural.

Las funciones de la coordinación y organización buscan alcanzar los objetivos previstos, generando una forma específica de relacionarlos diferentes recursos de la organización cultural. Este trabajo se soporta en los organigramas, objetivos y funciones para cada cargo, procedimientos, responsabilidades, funciones y línea de autoridad.

La evaluación y el seguimiento permiten en la organización construir los indicadores, fijar las metas, establecer los procedimientos de monitores, presentar informes y formular los ajustes a los planes, programas y proyectos, tanto de la organización cultural como del desarrollo cultural de la comunidad.

La evaluación se convierte en procesos investigativos y genera conocimiento sobre la “práctica relativo a lo que se debe hacer y no hacer” (Administración de Organizaciones Culturales Víctor Manuel Quintero).

Haciendo un recorrido por lo que han sido los modelos de administración, encontramos las más diversas tendencias que, durante años, han servido para la administración de las organizaciones culturales:

1. Una administración centrada en la copia de estrategias de otras organizaciones. Los principios de administración y dirección son válidos y garantía de crecimiento y desarrollo para todas las organizaciones; tienen validez en todas las organizaciones culturales.
2. Una administración centrada en las personas a la manera de una organización informal cerrada, como si se tratasen de grupos de amigos que se organizan en torno al logro de propósitos comunes, sin definir compromisos, sin identificar los procesos.
3. Una administración donde la motivación al personal está dada por recompensas y sanciones sociales y simbólicas, motivaciones por el compromiso personal con lo cultural. Son organizaciones que olvidan el análisis cultural y la planeación.
4. Las administraciones que dependen del sentido de responsabilidad de los grupos sociales con lo cultural son organizaciones que esperan que el compromiso ciudadano sea responsable de lo cultural. Están esperando que llegue la persona que salve la cultura en la comunidad; por lo tanto, no existe para ellos la demanda de bienes, servicios y productos culturales, ésta es más un producto espontáneo.
5. Una administración centrada en su estructura organizacional formal, preocupada de aspectos internos y formales, en un sistema cerrado, hermético y monolítico. El énfasis en la división racional del trabajo en la jerarquía de autoridad, en la imposición de reglas y disciplina rígida y la búsqueda de un carácter racional, legal y formal para el alcance de la eficiencia, condujeron a una estructura organizacional calcada en la estandarización del desempeño humano y en la rutinización de las tareas para evitar la variedad de las decisiones individuales.
6. Una administración centrada en el desarrollo organizacional que busca establecer sistemas abiertos. Organizaciones motivadas por el cambio no solamente de su estructura formal, sino del comportamiento de los participantes y sus relaciones interpersonales.
7. Organizaciones culturales con modelos administrativos abiertos o más o menos definidos y que interactúan dinámicamente con el ambiente y con las comunidades, cuyos subsistemas denotan una compleja interacción interna y externa. Organizaciones que se consolidan en la visión del funcionamiento organizacional, pero sin resolver problemas específicos de la organización y de su administración.
8. La administración de organizaciones culturales que se piensan como un sistema compuesto de subsistemas, delineado por límites identificables con relación al suprasistema ambiental. Igualmente, buscan comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas de la organización y su ambiente. Es una administración que comprende que las organizaciones operan bajo condiciones variables y en circunstancias específicas.

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3. La administración de organizaciones por procesos

En los últimos años, el análisis y el diseño administrativos se han enriquecido al involucrar para su comprensión elementos de sistemas y de procesos que permiten mirar el todo y las partes de la organización, la reflexión dentro y fuera de lo general y de la especialización, de la integración interna y de la adaptación externa de la eficiencia y de la eficacia.

Estos elementos enriquecen la visión del trabajo cultural por el reconocimiento de los elementos fundamentales de lo cultural como:

Se entiende por sistema el conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; el grupo de unidades que combinadas forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el resultado que las unidades podrían tener si funcionan independientemente con dos propiedades fundamentales:

1. Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos y que las unidades o elementos, como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar como objetivo.
2. Todo sistema guarda la esencia de una naturaleza orgánica, por la cual, si una acción produce cambios en las unidades del sistema, con mucha probabilidad producirá cambios en todas las otras unidades. El sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad.

De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenómenos: la entropía, como la tendencia que los sistemas tienen al desgastarse, a la desintegración. En la medida en que la entropía aumenta, los sistemas se descomponen en estados más simples. La Homeóstasis, como el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente y lograr el estado firme.

Los sistemas abstractos están compuestos por conceptos, planes, hipótesis, conceptos e ideas. Aquí, los símbolos representan atributos y objetos, que muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas.

En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados y abiertos, la diferencia radica en si presentan o no intercambio con el medio ambiente que los rodea.

Los principales parámetros de los sistemas son las entradas o insumos procesamientos transformaciones, salida de resultados como producto de servicio, retroacción o retroalimentación o retroinformación, ambiente – proveedor – cliente.

En lo cultural, el análisis de los sistemas es importante para comprender el papel de la cultura en el fortalecimiento de las dinámicas sociales, como la dimensión que otorga sentido, da coherencia, pertinencia y arraigo a la vida de hombres y mujeres en situaciones históricas concretas.

Es importante preguntarse por la distancia que existe entre el deber ser y el ser

De una organización cultural, preguntas que logran respuestas en los procesos permanentes de investigación que facilitan el reconocimiento de los elementos fundamentales de lo cultural, elementos básicos para comprender e identificar la visión y la misión de la organización cultural y definir los procesos para la creación, producción de bienes, servicios o productos culturales.

Una organización cultural que analiza el medio cultural, social, económico, político y tecnológico encontrará una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

Así, las variables ambientales son variables independientes, mientras que las técnicas administrativas son variables dependientes dentro de una relación funcional, esa relación funcional es del tipo si-entonces que facilita en la organización el alcance eficaz de los objetivos de la organización, generando ambientes organizacionales proactivos y no meramente reactivo frente a los desafíos del medio.

No existe un único modelo o forma de administrar, dado que los diferentes ambientes llevan a la empresa a adoptar nuevas estrategias y las nuevas estrategias exigen diferentes estructuras organizacionales para poder ser implementadas con eficiencia y eficacia.

Las organizaciones están expuestas a una parte del ambiente y esa parte puede presentar ciertas características que difieren de las demás. Así, en los mercados, los ambientes pueden ser:

• Homogéneo: Cuando hay poca segmentación de los mercados.
• Heterogéneos: Cuando hay mucha segmentación de los mercados.
• Estables: Cuando se presentan pocos cambios o cuando los cambios se caracterizan por un desarrollo lento y previsible
• Inestables o dinámicos: Cuando se presentan muchos cambios o cuando los cambios se caracterizan por su imprevisibilidad y turbulencia.

Además del ambiente, la tecnología constituye la otra variable independiente que influye poderosamente sobre las características organizacionales; todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnología o de una matriz de tecnología para funcionar y alcanzar sus objetivos. La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes es muy grande. Podemos decir que:

• La tecnología tiene la propiedad de impactar fuertemente en determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento estructural de las organizaciones.
• La tecnología, esto es la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia, la eficiencia se volvió criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados.
• La tecnología crea incentivos en todos los tipos de organizaciones para llevar a los administradores a mejorar su eficacia, pero dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia.

Analizar permanentemente en la organización cultural lo externo e interno permite reconocer las demandas de los cambios del ambiente externo.

En lo externo se identifica las necesidades y aspiraciones de la comunidad y los servicios bienes o productos (reales y potenciales) que se encuentran dentro del medio social; se clarifican sus requerimientos y preferencias a fin de adaptar el portafolio de servicios, bienes o productos a las necesidades de la comunidad o grupo social. Igualmente, se revisan las variables sociales, tecnológicas, económicas, gubernamentales (políticas, legales etc.) y la competencia real y potencial. Se codifican las oportunidades y amenazas que le plantea el ambiente que rodea la organización cultural.

Es importante entender que el trabajo que se desarrolla en una organización cultural para la creación y producción de bienes y servicios culturales implica los mismos procesos económicos de toda organización; existen en las organizaciones culturales inversiones de recursos financieros que también los bienes y servicios culturales venden en los mercados y que de estos creadores, trabajadores, administradores, esperan recibir una remuneración.

Si los bienes, servicios o productos culturales se venden, entonces también están insertos en las dinámicas de la demanda que sugiere y determina ciertas formas y el qué de la producción cultural.

En la dinámica de la demanda aparece el complejo mundo de los precios, los gustos y los intereses, acompañados por la capacidad de compra, la educación, preferencias, gustos, etc..

Para este análisis se recomienda utilizar el modelo integrado de mercadeo que incluye la investigación de mercados como una herramienta para tener nexos entre la organización cultural y su entorno. Ayuda a “comprender” el mercado, conocer, analizar e interpretar las aspiraciones culturales de una comunidad, identificar riesgos y oportunidades y emprender acciones de mercadotecnia.

Los objetivos de la investigación de mercados se plantean como: conocimiento de la comunidad, grupos y personas involucradas en el proceso cultural sobre el que se trabaja. El conocimiento de gustos y necesidades, aspiraciones, motivaciones, opiniones, hábitos de uso del servicio; estilos de vida, imagen de la organización, comparación con la competencia, actitud, mensajes publicitarios, etc..

La investigación de mercados como una investigación exploratoria de datos con observación, entrevistas casuales y entrevistas de grupos focales, generan hipótesis cuando se conoce poco del tema. Son un marco de referencia.

Si se prefiere, se puede llegar a una información más segura y formal planteando desde ciertas hipótesis y utilizando entrevistas combinadas con encuestas de preguntas abiertas, cerradas dicotómicas o de selección múltiple o escala; las preguntas deben ser directas, sin ambigüedad. Para mejores resultados, se debe definir a quién se va a encuestar, el tamaño de la muestra y el medio de contacto (teléfono, correo, personalmente) y trabajo de campo.

En esta área es importante buscar la diferenciación del bien, servicio o producto cultural en el medio y las necesidades o expectativas de la comunidad que le permitan a la organización cultural definir dónde prestará y ofrecerá los servicios, bienes o productos. Esta diferenciación implica aceptación en la comunidad de la organización.

Con esta información se puede hacer un análisis e interpretación del mercado y sirve también para realizar un análisis interno para revisar las propuestas de trabajo cultural de la organización cultural y definir un portafolio que debe ser permanentemente revisado, evaluado y ajustado de acuerdo con los cambios y transformaciones culturales de la comunidad.

También facilita la información para que la organización cultural evalúe los objetivos y estrategias corporativas (plan estratégico) y revise la organización a través de sus fortalezas y debilidades y logre atender las aspiraciones o necesidades reales y potenciales de las comunidades o grupo social; debe presentar un conjunto ordenado de programas para la producción de bienes o servicios culturales como portafolios de servicios.

La organización cultural debe realizar un análisis estratégico de las fortalezas y debilidades internas, así como del análisis de amenazas y oportunidades que enfrenta la organización en el medio social, económico y político, de acuerdo con el plan de desarrollo institucional que le permita definir y describir las estrategias competitivas (qué hacer), y mantener la organización en el mercado (supervivencia) con un crecimiento y desarrollo de la organización.

A partir de la identificación y descripción del portafolio de servicios, los objetivos de servicios corporativos y las estrategias competitivas sostenibles y de acuerdo con el plan de desarrollo institucional, se determina la estructura organizacional de servicios, teniendo en cuenta el proceso cultural en la comunidad, la productividad, competitividad, eficiencia – eficacia – efectividad y excelencia de la organización cultural.

Las características de los procesos culturales, bienes, servicios o productos culturales ofrecidos deben ser fácilmente identificadas por la comunidad.

En el desarrollo de todo servicio, bien o producto se debe posibilitar el análisis cultural para la inclusión de nuevos servicios y la iniciación de nuevos trabajos tendiente al fortalecimiento y desarrollo cultural en la comunidad.

Para que todo este proceso administrativo se pueda consolidar es necesario que la organización cultural tenga formuladas la visión y misión.

La misión entendida como la declaración explícita de los aspectos más relevantes de lo que la organización logrará en el futuro y de los elementos claves que la impulsan.

La misión comparativa como un propósito duradero que distingue a una organización en el medio. Con su definición se expresan los valores y prioridades que rigen el desempeño de la organización y su interacción con el medio en que opera.

Contempla elementos relacionados con: comunidad, servicios, mercados, tecnología, preocupación por la supervivencia, filosofía autoconcepto, preocupación por la imagen pública, efectividad reconciliatoria, responsabilidad social y calidad inspiradora, entre otras.

Misión es la identificación clara y específica de la razón de ser de una organización, es decir, el definir par qué y para quiénes se existe como persona jurídica. Este concepto se aplica y se define con cada una de áreas de la empresa a lo que se llama las misiones funcionales de la organización.

Las características de la visión y la misión son la sencillez y facilidad de comprensión, brevedad, perspectiva real y alcanzable; debe considerar los deseos e incluir sólo los esenciales; debe motivar a la acción, impulsar la transformación de la vida organizacional y reflejar el pensamiento de la Alta Gerencia.

También se definen los objetivos de servicios corporativos que son el resultado esperado a largo plazo para hacer real la misión y la visión corporativa para crear y consolidar los procesos culturales sobre los que trabaja.

Para formular la misión es importante:

Un claro ejercicio del liderazgo, un equipo de trabajo comprometido y una actitud positiva y facilitadora de los colaboradores permite a una organización cultural, un buen ejercicio de planeación.

Existen en la organización un número limitado de áreas estratégicas en las cuales la organización cultural debe poner especial atención y lograr un desempeño excepcional con el fin de asegurar el logro de los objetivos en cada uno de los programas o actividades como condición para que la organización logre los objetivos y, por tanto, alcance la visión corporativa y se consolide en el medio.

Por ejemplo, existen los llamados procesos genéricos que son un conjunto de actividades y decisiones con las cuales la organización cultural crea o adiciona valor agregado de los bienes, servicios o productos, que para definirlos se debe tener en cuenta:

• Que tengan un fuerte impacto potencial en la diferenciación en el mercado.
• Que tenga distinto fundamento económico y /o tecnológico.
• Que representen una parte significativa o una proporción creciente del costo total del producto/servicio y que éste satisfaga una necesidad sentida del total del cliente.
• Que permita se evaluado mediante indicadores de gestión a fin de monitorearlo, controlarlo y hacerle retroalimentación sobre la ejecución de las actividades o, si es del caso, hacerle cambios.
• Que tenga límites definidos y claro alcance del proceso.
• Dueños del proceso.
• Definición clara de interacciones y responsabilidades internas.
• Documentación de procedimientos, requisitos y funciones de los cargos involucrados.
• Tiempos de ciclos establecidos.

En la administración, la información es un elemento más de la infraestructura de gestión; sin embargo, la tecnología juega un papel importante, no sólo como herramienta de puesta en marcha de partes del sistema de información, sino por las oportunidades que en sí misma ofrece a la organización.

La tecnología y el sistema de información se están transformando en una función importante para las organizaciones de incalculable potencial. En consecuencia, deben realizarse esfuerzos para que se incluyan en la planeación estratégica de las organizaciones.

Las organizaciones culturales de hoy deben incorporar también para su administración tecnologías que les facilite la respuesta a las necesidades del personal y del medio.

La elaboración de un plan de sistemas de información, tradicionalmente se ha llevado a cabo mediante un análisis de procesos por medio del ciclo de las actividades y trabajos para producir los bienes productos y servicios. Este ciclo de vida se utiliza para identificar y agrupar lógicamente los procesos que se pueden identificar con base en los siguientes criterios:

• Tengan un fuerte impacto potencial.
• Tengan distinto fundamento en la información, económica y/o tecnológica.
• Representen una parte significativa o una proporción creciente del costo total.
• Creen o modifiquen una entidad o le adicionen y modifiquen información durante su realización.

Para la Administración son importantes los siguientes procesos que, de alguna manera, ya se han mencionado como áreas importantes del ejercicio de la administración.

1. Los procesos primarios: son el conjunto de actividades para: 1. La preparación del servicio, bien o producto; lo prepara directamente la organización para proveer los servicios existentes y ganar en acercamiento a la comunidad. 2. La prestación del servicio desde el momento en que se define, hasta el momento en que se completa su presentación. 3. Seguimiento al servicio, bien o producto.
2. Procesos Integrados como: 1. La adquisición, que está asociado con la incorporación de insumos o de información necesaria para la producción del bien, producto o servicio. 2. Desarrollo tecnológico: asociados con el esfuerzo para mejorar conocimientos y capacidades adquiridas, 3. Administración de los equipos de personas vinculadas a la organización: asociados con la selección, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensación de todo el personal de la organización.
3. Procesos de infraestructura de la organización cultural, que apoyan normalmente todos los procesos anteriores y la administración general, como: planeación, finanzas, asuntos legales y normas gubernamentales.

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4. Perfiles de la gerencia

En el ambiente cultural es común encontrar que las organizaciones no cuentan con diseños administrativos; dependen generalmente del compromiso carismático una persona, la fuerza de su personalidad y de un medio impregnado de improvisaciones, inestabilidad y liderazgo autoritario o personalizado.

En buena parte de las organizaciones culturales se sigue operando con esquemas gerenciales y administrativos autocráticos, de baja participación, paternalistas y similares, lo que significa que los esquemas gerenciales no han cambiado mucho a pesar de que el entorno y el ambiente de las organizaciones culturales sí lo ha hecho.

En la gerencia es necesario tener presente los siguientes aspectos:

1. La concepción de las organizaciones culturales hacia la comprensión de éstas como sistemas, es decir, un conjunto de elementos integrados que busca hacer realidad anhelos y satisfacer necesidades de la comunidad, donde todas las áreas de su organización son importantes; como ya se dijo, cada área de la organización debe cumplir su papel. Existen áreas que se deben concentrar en el trabajo por fuera de la organización dando respuestas a la interpretación y comprensión de los procesos culturales, y áreas cuyo objetivo se centra al interior de la organización apoyando la gestión anterior, todo a través de la creación y mantenimiento del ambiente organizacional que apoya el desarrollo de la gestión.
2. La forma de dirigir y organizar desde la participación, teniendo en cuenta que todos los miembros de la organización cultural pueden aportar en su desarrollo; que al planear se está creando futuro; que el trabajo se ejecuta no por jefes sino por líderes que generan cambio a través de ejemplo y del convencimiento de cómo se deben hacer las cosas.

Su máxima responsabilidad es la definición de los objetivos y mecanismos para lograrlos y responder por la utilización de los recursos para el logro de la misión.

De la persona responsable de cumplir las funciones de administrador o gerente depende que se logre un trabajo conjunto donde le demandan las siguientes tareas:

1. Definir proponer y formalizar los consensos sobre la estructura de la organización
2. Establecer las normas y pautas para realizar un ejercicio de liderazgo internamente que le permita variar las normas y lograr acuerdos entre los equipos de trabajo para lograr los objetivos.
3. Orientar a las personas y su organización para el trabajo.
4. Estudiar y conocer los valores de las personas de la organización para comprender y facilitar la resolución de conflictos y mejorar y mantener el ambiente de trabajo.
5. Comprender e interpretar lo social y guiar los procesos de la organización cultural desde el estudio de los fenómenos culturales tal como son y no como se presume que son.

Por las características que se describen para una gerencia de organizaciones culturales, el gerente debe reconocer que son muy importantes los siguientes aspectos:

1. La actitud ante el cambio.
2. La actitud ante el riesgo.
3. Claridad y agilidad para vincular las personas de la organización en las respuestas a las demandas externas e internas.
4. Liderar una estructura que se haga flexible para que se puedan producir los cambios necesarios.
5. Desarrollar trabajo de equipo con pensamiento prospectivo que permita recrear continuamente la organización cultural.
6. Lograr una óptima coherencia entre las tres grandes áreas de la gerencia: la planificación, con la información que determina las demandas y los objetos que generan estrategias y políticas. La organización que corresponde a la estructura de la organización y el control interno del personal.

La toma de decisiones en la gerencia es un proceso continuo y sistemático; se hace basado en una reflexión constante, con criterios de referencia en los informes.

Los grandes teóricos de la materia recomiendan adquirir una visión dinámica de los procesos de la organización, comprender que existen hechos que no cuadran con las reglas y esquemas de la organización, que se deben utilizar múltiples factores para examinar el mismo problema y tratar de aceptar perspectivas distintas.

Se recomienda aprender a evaluar situaciones y personas reconociendo las cualidades y debilidades, identificando el lado positivo de cada decisión y acción que requiere que el gerente escuche y tratar de cuestionar sus propias ideas y conceptos para descubrir lo nuevo.

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5. La gerencia de organizaciones culturales

Los gestores culturales, líderes y funcionarios de las organizaciones culturales manifiestan las necesidades de consolidar y asegurar la supervivencia de las organizaciones culturales y trabajar los temas administrativos, no basados en la moda de los conceptos, sino desarrollando una gama de opciones para su dirección, con los cuales pueden apoyar y mejorar el alcance del trabajo cultural en la comunidad.

Para lograrlo, se propone un modelo basado en los elementos de la planeación estratégica, cuyos principales elementos son:

1. La definición del QUÉ, la concreción de las aspiraciones de los directamente involucrados en la organización cultural, como dueños, o representantes de la comunidad, de las directivas de los líderes y de los colaboradores.
   Esta pregunta se apoya en la fijación clara de fines a alcanzar en el largo, mediano y corto plazo en forma independiente a los logros pasados.
2. Evaluar con claridad y objetividad la situación presente de la organización, identificando los aspectos del entorno y a nivel interno de la organización que le afectan los resultados para fijar un punto de partida en el trabajo del nuevo período.
3. Definir el CÓMO, definir estrategias, políticas y las diferentes acciones a seguir para obtener los resultados propuestos.

Se entienden como las acciones que buscan asegurar el reconocimiento y permanencia de la organización cultural. Se puede entender también como la configuración de criterios para orientar las decisiones fundamentales; como un conjunto de políticas para llevar adelante las actividades requeridas por la empresa. Responde a la pregunta qué hacer para cumplir con la misión de la organización.

Con las acciones que deben tomar las decisiones y ejecutar las actividades de corto plazo con las cuales se desarrolla la estrategia; implica la asignación de los recursos. Así se empieza a responder por el cómo.

Ahora se debe emprender tres tareas: la formulación, la implantación y la administración del plan.

El diseño y la formulación del plan a través de la definición en consenso de la misión y visión de la organización, del diagnóstico, de la identificación de fines y estrategias empresariales y con la elaboración del presupuesto.

Para la implementación del plan, el gerente debe liderar un programa de difusión y comunicación para que éste sea comprendido como un programa de trabajo de todos, con la elaboración de cronogramas de trabajo que identifiquen las responsabilidades en el tiempo y con la asignación de los recursos requeridos.

La administración del plan se refiere a la coordinación, asesoría y evaluación en la ejecución con el diseño de herramientas que permitan la evaluación de los resultados. Esta es una de las etapas donde más se falla; se puede apreciar multitud de planes excelentes, sin continuidad, o sencillamente distorsionadas las acciones de la organización de la realidad.

El gerente debe entender el plan como una guía para su trabajo que permite y demanda una reformulación constante, no es una camisa de fuerza sin posibilidades de cambio.

Así la gerencia de organizaciones culturales asume la planeación como un concepto integral y no parcial en la organización, con un decidido ejercicio del liderazgo en la organización, con claridad en la organización del trabajo y organización de las personas que hacen la organización.

El gerente busca mejorar el trabajo de equipo al liderar un proceso de toma de decisiones en donde éstas sean el resultado de acuerdos entre las partes y no de imprecisiones autocráticas.

Si al buen ejercicio de liderazgo del gerente se suma el mejoramiento permanente de la vida profesional de los empleados y colaboradores, se generan procesos de motivación que permiten a su vez constantes procesos de innovación en el ejercicio profesional de sus empleados.

Con nuevas propuestas y alternativas ingeniosas de resolver los problemas en el trabajo de la organización cultural, los gerentes encontrarán nuevas posibilidades para la búsqueda permanente de recursos que faciliten financiar las operaciones de la organización.

Este trabajo de estímulo debe estar ligado al permanente reconocimiento y la remuneración individual y de logros de trabajos de equipos coherentes con los resultados obtenidos por los colaboradores y personal vinculado a la organización. Ya se ha mencionado la importancia de los procesos de evaluación como una actitud de investigación y que provee la información para la consolidación de la organización cultural.

En la administración son importantes los procesos que permiten la identificación y aplicación de los indicadores de gestión, entendidos como los medidores o indicadores de la gestión para la gerencia y constituyen uno de los grandes aportes a la teoría de control, dado que permiten tener una visión de la situación que se desea controlar. El diseño de indicadores gerenciales debe estar basado en la necesidad de medir la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la organización.

• La eficiencia mide productividad y costos
• La eficacia mide la respuesta de un producto/servicio sobre el cliente final.
• La efectividad mide la velocidad con la cual una idea puede convertirse en un plan, un presupuesto y una realidad. Generalmente se emplea el tiempo como dato de base para controlar este proceso.

Tipos de indicadores:

Este grupo de indicadores permite cubrir las funciones de planeación, prevención y control de fallas internas y externas. La evaluación es la fase en la que se aplican los indicadores de gestión, se somete a evaluación el funcionamiento de la organización y se procede a realizar los ajustes que sean necesarios a los procesos de cada uno de los sistemas/subsistemas planteados en las fases anteriores para lo cual se plantea la siguiente metodología:

Racionalización de Procesos: La racionalización tiene como propósito lograr que los procesos de una operación sean eficientes en cuanto a los recurso utilizados y efectivos en sus resultados, en la que se analizan las operaciones, se determinan los cambios y se definen los indicadores y se implantan mediante la capacitación y preparación de los ejecutores de los procesos. Comienza cuando las nuevas características de la operación entran en el torrente administrativo normal de la organización para producir los resultados esperados.

Descripción de las fases:

Fase I: Comprender la operación: establecer el marco de referencia de la fase, seleccionar procesos a evaluar, obtener, definir políticas y actividades, conocer el nivel de desempeño, elaborar diagrama de descomposición funcional, identificar los responsables por los procesos e identificar procesos críticos.

Fase II: Analizar los procesos: qué es lo que debemos cambiar y mantener del proceso actual. Actividades de la fase: Elaborar diagrama de dependencia de procesos, describir los procesos, consolidar cambios, estructurar proyectos y aprobar proyectos.

Fase III : Diseñar y/o rediseñar indicadores de los procesos: Lo que no se puede medir no se puede controlar. Actividades de la fase: definir indicadores, aprobar los indicadores.

Fase IV: Elaborar la norma del procedimiento: Actividades de la fase: elaborar las normas de procedimiento, aprobar las normas y divulgar las normas.

Fase V: Realizar los cambios: los cambios darán sus resultados si se hacen realidad. Actividades de la fase: realizar los cambios y verificar realización de los cambios.

Fase VI: Iniciar nueva operación: todos los cambios están listos. Actividades de la fase: definir ajustes finales e implantar ajustes finales.

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6. La administración cultural comparada en Iberoamérica

Muchas de las organizaciones culturales, sobre todo en América Latina, y como ya se mencionó, no consolidan procesos administrativos y estilos de gerencia desde la gestión cultural por la fuerza que la tradición genera en la concepción de la naturaleza del trabajo cultural.

Se determina el estilo gerencial y el modelo administrativo en la mayoría de las organizaciones culturales desde la concepción d entidades sin ánimo de lucro, comprometidas con el desarrollo de las comunidades y con la vinculación de líderes, creadores y artistas voluntarios que no dependen económicamente de las organizaciones culturales.

Esta tradición ha invadido también a las organizaciones del Estado, que han basado su trabajo en personas vinculadas a la docencia o maestros o personas jubiladas que por gusto, pasión o por buscar algún reconocimiento social, apoyan las acciones de las entidades del Estado en el campo de la gestión.

Se podrían comparar los estilos de administración de las organizaciones culturales desde el concepto de lo cultural y el papel asignado a las organizaciones culturales en las diferentes sociedades.

Los estilos giran en torno al papel de la dirección, la gestión o administración, hasta modelos centrados sólo en las dinámicas de la animación socio-cultural, que apunta más al trabajo de construcción de identidades locales, con el fortalecimiento de los procesos, con manejo frágil de los asuntos financieros y muy dependientes del tradicional y débil mecenazgo, casi siempre del Estado.

Las organizaciones culturales también se diferencian por la participación del Estado en el trabajo cultural; en América Latina el panorama es variado: desde acciones estatales amplias de modelo socialista como Cuba, hasta la implementación de modelos como el francés en países como México, pasando por la más absoluta indiferencia en la mayor parte de los países centroamericanos. Brasil libre mercado (Funarte), pero también casos como el mexicano, o el venezolano donde es clara la presencia del Estado.

Así, las organizaciones culturales que centran la misión y visión en ofrecer alternativas para ocupar el tiempo libre y generar diversión, las que se ocupan del fomento de las artes, identifican con alguna precisión políticas para gerenciar; son organizaciones que, de alguna manera, resuelven el conflicto de la calidad en lo artístico y definen la complicada pregunta por el producto cultural,

Algunas organizaciones logran una interpretación óptima de las necesidades y aspiraciones de los grupos sociales estableciendo lenguajes permanentes con los creadores.

Las mayores dificultades las enfrentan las organizaciones culturales que buscan incorporar procesos de liderazgo en las comunidades y grupos sociales hacia la construcción de identidad y el fortalecimiento del tejido social.

Son más complejas las actividades en estas organizaciones y en ellas el estilo administrativo y gerencial se confunden con los sueños y las aspiraciones de quienes dirigen la organización y quienes influyen en ella.

La posibilidad de percibir y analizar los diferentes modelos de administración comparada en Iberoamérica exige la construcción de matrices de análisis que incluyan aspectos tales como: estilos gerenciales y administrativos; concepción del desarrollo cultural; papel otorgado a los agentes y organizaciones culturales; participación del Estado y otros agentes en la toma de decisiones; tipos de planeación; carácter y naturaleza de la participación, entre muchos otros.

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Elementos para el Diálogo

¿Qué importancia poseen la administración y la gerencia en los procesos de Gestión Cultural? ¿En qué se modifica la administración cuando se realiza en organizaciones culturales? ¿se puede sostener la existencia de una administración y gerencia típicamente culturales? ¿El ingreso de la gerencia y administración desvirtúa o mejora la planeación cultural? ¿Qué diferencia existen entre administración y gestión? ¿Qué se puede entender por equipos en el campo de la acción cultural? ¿Es posible establecer una tipología de modelos de Gestión Cultural?

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para la Educación, la Ciencia y la Cultura, OEI, 1997-1998
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